1. Pensar que lo más importante es el precio y, por lo tanto, se hace una bajada de precios o se sale al mercado con ofertas de descuento agresivas con el fin de aumentar la captación de nuevos socios. Este planteamiento presenta varios problemas. En primer lugar, al bajar el precio, el número de socios que se neces¡ta para generar los mismos ingresos aumenta, por lo que se depende más del volumen. Depender del volumen en un mercado con exceso de oferta, es como mínimo arriesgado. Podría parecer lógico que al bajar el precio, aumentarán las altas, pero esto no siempre es así por dos motivos. Primero, porque para que una bajada de precios sea atract¡va y estimule las altas, debe ser de una magnitud considerable, lo que no siempre es posible. En segundo lugar, si ante una bajada de precios, la competencia responde también bajando precios, las altas no se incrementan, por lo que solo se habrá reducido la facturación. Por otro lado, querer competir a precio con un «low cost» cuando no se tiene ni la estructura de costes, ni la oferta de servicios, ni la cultura empresarial preparada para eso, es como si un barco pirata quisiera luchar contra una fragata de la armada a base de cañonazos. Lo más probable es que acabe tragando agua. Cuando un sector reacciona de forma generalizada con una bajada de precios, ese servicio acaba convirtiéndose en un Commodity, es decir, en un servicio básico, tan básico que el consumidor solo lo diferencia por su precio. Esto es lo que pasa en gran medida en sectores como el de las compañías de seguros, la banca, la telefonía, los proveedores de lnternet o las compañías aéreas.
2. Pensar que lo importante es la calidad total, y que las empresas de ‘,low cost» no ofrecen calidad en el producto ni en el servicio. Es posible que hace 10 ó 15 años, existieran muchos clubes de fitness que ofrecían malas instalaciones, mal equipamiento, falta de limpieza, mal servicio, etc, pero hoy en día no hay ningún club de nueva creación que no ofrezca calidad en sus instalaciones y equipamiento y que no disponga de unos procesos de atención al cliente bien planificados. Estoy de acuerdo en que ante el aumento de la competencia, se deban revisar los procesos y se opte por mejorar la calidad en todos los aspectos del negocio que realmente aportan valor al cliente, pero creo. que esa no puede ser la única estrategia. de competitividad. Y por supuesto, la estrategia no puede ser auto engañarnos repitiéndonos una u otra vez que los clubes de bajo preció no ofrecen calidad, porque eso es falso.
3. Pensar que hay que ser diferente, hay que hacer que el cliente nos perciba como diferentes y todo ello para poder subir los precios. Esta es para mí la mejor opción para competir con un «low cost» para la mayoría de clubes. Digo la mayoría porque me refiero únicamente a clubes que tienen unas condiciones de instalación,  servicio, cultura de empresa, organización y gestión que esté a la altura de lo que se exige a cualquier operador de fitness actual. Aquellos que no están a la altura y que no pueden o quieren hacer el esfuerzo de estarlo, lo mejor que pueden hacer es cerrar, ya que se han quedado fuera del mercado, no por la llegada de los «low cost», sino porque no han sabido adaptarse a lo que el mercado les pedía, y ha llegado el momento de su extinción. Igual que se abren empresas, hay que saber cuándo es el momento de cerrarlas.

• Aumentar progresivamente la cuota media, subiendo precios y reduciendo cuotas con descuento.
• Incrementar la oferta de servicios fuera de cuota y conseguir que todo el personal venda servicios a los actuales socios.
• Analizar detalladamente los costes y reducir en todas aquellas partidas que no aportan un claro valor al socio.
• Diferenciarse de la competencia en todo lo posible: servicios, equipamiento, procesos y sobretodo personalización.
• Poner en marcha estrategias de comunicación para situar la marca del club en un lugar distinguido en la mente del consumidor, y que la perciba como diferente y de mayor prestigio.

• Os dejamos también un informe que habla de la evolución de los Centros Deportivos en 2012 y algunas previsiones al respecto. Lo podéis descargar aquí.

• ZONA JARDÍN TURIA TRAMO 1. (Empieza desde el puente 9 de Octubre hasta el puente de Astilleros).
• ZONA MARINA REAL Y ACCESOS. (Zona puerto).
• ZONA CIUTAT VELLA Y ENSANCHE. (Centro grandes vías).
• ZONA ESTADIO CIUDAD DE LEVANTE. (Centro Comercial Arena).

• La revisión de precios se debe al aumento del IVA en trece puntos y la aplicación del índice del IPC parael ejercicio 2013

Los usuarios de la red de instalaciones deportivas públicas de la ciudad de Valencia han comenzado el año rascándose un poco más los bolsillos que a finales del 2012, ya que el ayuntamiento ha encarecido las tarifas de las pistas una media del 20%.

La subida de precios está causado por el aumento de trece puntos impositivos en el Impuesto sobre Valor Añadido decretado por el gobierno en septiembre „que pasó de un 8% a un 21%„ y la revalorización del índice de precios al consumo (IPC) para el ejercicio actual.

Fuentes de la Fundación Deportiva Municipal comentaron a Levante-EMV que «más que una subida de precios es una regularización general de tarifas. El ayuntamiento decidió posponer el incrementó del IVA de septiembre en sus instalaciones de gestión directa, asumiendo un periodo de espera de tres meses mientras las firmas externas que gestionan pistas sí lo ejecutaron. Ahora, hemos decidido aprobar el incremento al comenzar una nueva temporada deportiva».

Así, el bono anual de mañanas cuesta a inicios del 2013 un total de 136,65 euros, frente a los 119,70 euros delejercicio 2012. La tarifa mensual pasa a valer de 15,75 euros a 18 euros. La subida del 20% de media se confirma en el resto de modalidades de sucripción, variando según el deporte elegido y la periodicidad.

La red de instalaciones deportivas municipales comprende más de treinta polideportivos y complejos diseminados por toda la ciudad. Según atestigüa la memoria de la Fundación Deportiva Municipal del año 2011, hace dos años se contabilizaron más de 7 millones de usos de las instalaciones, lo que apunta a una notable bolsa de usuarios. Los complejos de Abastos (1,1 millones de usos), Patraix (más de 900.000) y Nazaret (más de 800.000) fueron las instalaciones más utilizadas hace dos años.

A su vez, los diferentes cursillos relacionados con actividades acuáticas contaron con 162.446 plazas cubiertas y los realizados en terreno seco 109.058. En las diferentes pistas de gestión municipal se organizaron un total de 215 competiciones deportivas.

Noticia de  J. L. LLAGÜES, VALENCIA

• Pabellones deportivos.
• Gimnasios.
• Piscinas deportivas.
• Piscinas de recreo o polivalentes.

Si queréis descargar el documento completo con los horarios, aquí el enlace.